中國(guó)膠粘劑網(wǎng)資訊：“多元化會(huì)不會(huì)讓企業(yè)渾身都是刀，卻沒(méi)有一把鋒利的？”這是3M公司（英文全稱Minnesota Miningand Manufacturing）全球中央執(zhí)委、大中華區(qū)總裁余俊雄經(jīng)常面對(duì)的質(zhì)疑。

 

之所以引發(fā)質(zhì)疑，皆因3M公司非同一般的龐雜產(chǎn)品線。“如今，公司已有67000多項(xiàng)產(chǎn)品，而且平均每?jī)商爝€會(huì)有三個(gè)新產(chǎn)品推出。”顯然，余俊雄很滿意這樣的現(xiàn)狀——全世界，有半數(shù)以上的人每天都直接或間接地使用3M的產(chǎn)品。

 

從小小的報(bào)事貼、辦公膠帶、口罩、省水閥，到交通標(biāo)識(shí)、聽(tīng)診器、汽車太陽(yáng)膜，乃至船舶及特種車輛零部件、航空航天維修等，3M的產(chǎn)品橫貫工業(yè)制造、電子、通信、汽車、交通、航空、醫(yī)療、建筑、文教辦公乃至家庭消費(fèi)品等諸多領(lǐng)域。

 

可是，一家公司怎么能同時(shí)做好那么多不同的產(chǎn)品線？

 

容忍失敗

 

“其實(shí)，3M多元化的產(chǎn)品，都是基于46個(gè)核心技術(shù)平臺(tái)。”余俊雄告訴《英才》記者。

 

就拿醫(yī)療產(chǎn)品和汽車零件來(lái)說(shuō)，兩者貌似風(fēng)馬牛不相及，其實(shí)外科手術(shù)所需的傷口粘合劑和汽車防撞欄粘合劑均基于丙烯酸技術(shù)。

 

“基于一個(gè)核心技術(shù)，3M可以根據(jù)市場(chǎng)需求研發(fā)出成百上千個(gè)產(chǎn)品。”余俊雄解釋。

 

如果把這46項(xiàng)核心技術(shù)比作食材，那么3M就像是一家超級(jí)餐廳，隨時(shí)都能根據(jù)顧客的喜好，烹調(diào)出成千上萬(wàn)款“佳肴”。而3M亞太區(qū)及大中華區(qū)研發(fā)高級(jí)副總裁劉堯奇則將這一系列的核心技術(shù)平臺(tái)比作“龐大的工具箱”。

 

雖然看似天馬行空，但是3M的“排列組合”有著明確的標(biāo)準(zhǔn)——叫好不叫座的技術(shù)產(chǎn)品不會(huì)被納入，能入圍的一定是可以轉(zhuǎn)化出商業(yè)利潤(rùn)的產(chǎn)品。

 

3M盛行一種“15%法則”，即：研究人員可以將15%的工作時(shí)間用于個(gè)人感興趣的研究，不需向上司報(bào)告。著名的“報(bào)事貼便條紙”就是一個(gè)技術(shù)員在15%時(shí)間里研制成功的。此外還有不少暢銷產(chǎn)品都得益于研發(fā)人員的“靈光乍現(xiàn)”。

 

其實(shí)，最初的3M只是美國(guó)明尼蘇達(dá)州雙港市的一家開(kāi)采礦砂的小公司。直到成立19年后，3M才有了第一項(xiàng)創(chuàng)新發(fā)明——世界上第一塊防水研磨砂紙。嘗到了專利“甜頭”后的3M就此一發(fā)不可收拾，繼而發(fā)明了世界上第一塊交通反光標(biāo)識(shí)，第一盤錄音磁帶……直至成為一家年銷售額超270億美元的巨型公司。

 

這樣的歷史背景決定了，創(chuàng)新在3M總是被小心呵護(hù)的。“無(wú)論是產(chǎn)品的創(chuàng)新，還是非產(chǎn)品的創(chuàng)新，公司都會(huì)非常重視。要知道在創(chuàng)新的過(guò)程中，犯錯(cuò)誤的代價(jià)不大，而成功所帶來(lái)的成果卻是豐厚的。”余俊雄說(shuō)，“比如技術(shù)研發(fā)，如果一個(gè)工程師2年研發(fā)試驗(yàn)屢屢失敗，但如果5年內(nèi)他有一項(xiàng)研發(fā)可以成功，所帶來(lái)的商機(jī)起碼都是以千萬(wàn)元為單位的。”

 

正如3M前CEO麥克奈特的那句至理名言所說(shuō)：為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須同無(wú)數(shù)只青蛙接吻。創(chuàng)新、冒險(xiǎn)總是被表?yè)P(yáng)的——如今在中國(guó)，3M每年38%的銷售收入來(lái)自于近5年內(nèi)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品。

 

而對(duì)于失敗，3M選擇了鼓勵(lì)和容忍。“我承認(rèn)3M的業(yè)務(wù)分得很散，沒(méi)有哪個(gè)產(chǎn)品可以占公司很大一部分業(yè)務(wù)。不過(guò)，我們的原則是努力將每一項(xiàng)產(chǎn)品做到相關(guān)領(lǐng)域的第一或第二。倘若做不到，該產(chǎn)品就可能會(huì)被放棄。”余俊雄表示，3M敢于放棄的底氣，正是幾乎每天都會(huì)有新產(chǎn)品誕生。

 

“多元化動(dòng)因一般為三種：規(guī)模、效率和風(fēng)險(xiǎn)控制。在多元化的企業(yè)看來(lái)，只有具備了大規(guī)模系統(tǒng)作戰(zhàn)的能力，才可讓企業(yè)長(zhǎng)久生存，同時(shí)也能避免將所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，多種業(yè)務(wù)并存可以共享渠道和品牌資源，分?jǐn)偝杀尽?rdquo;智道管理咨詢公司總經(jīng)理張凱表示。

 

不相信管理

 

余俊雄承認(rèn)，自1993年就任3M中國(guó)總經(jīng)理以來(lái)，最大的失誤就是因早期過(guò)于專注產(chǎn)品和市場(chǎng)而忽略了品牌建設(shè)。“但如果問(wèn)我做對(duì)了些什么，那么回答一定是本土化。”

 

3M公司1984年進(jìn)入中國(guó)，起初也曾試圖把美國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)照搬到中國(guó)，雖僥幸有成功的個(gè)案，其根本卻都是基于恰巧符合中國(guó)的國(guó)情。

 

“早期，3M口罩基本都是在歐美生產(chǎn)之后進(jìn)口到國(guó)內(nèi)的，但是亞洲人的臉型輪廓和歐美人并不一樣，進(jìn)口來(lái)的產(chǎn)品并不適合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要，其他類似的情況還有很多。”通過(guò)這些案例，余俊雄明白，本土化并不是表面功夫，而一定是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、市場(chǎng)策略的綜合效應(yīng)。

 

“產(chǎn)品及策略本土化主要目的之一，除了制造符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的東西，還可以優(yōu)化資源配置，降低成本。”余俊雄表示，“而技術(shù)、產(chǎn)品、策略的本土化一定是基于人才的本土化。”

 

這句話的背景是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。上世紀(jì)末，不少跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)實(shí)際上不過(guò)是一個(gè)銷售部門，核心決策層仍然被“老外”把持。為此，余俊雄在2002年抓住3M新任全球CEO詹姆士·麥克奈特“巡視”中國(guó)的機(jī)會(huì)，立下軍令狀：只要總部給足資源，3M中國(guó)有信心在當(dāng)年將營(yíng)收提高40%以上。

 

軍令狀換來(lái)了高層首肯。被“松綁”余俊雄馬上做了兩件事，一是在重點(diǎn)市場(chǎng)廣設(shè)辦事處，大舉招攬人才，緊跟市場(chǎng)；二是投資建設(shè)研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，真正做到研發(fā)和生產(chǎn)的本土化。

 

“我們有一個(gè)核心觀念：相信領(lǐng)導(dǎo)，不相信管理。”余俊雄解釋，管理是領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就去做什么，而領(lǐng)導(dǎo)是讓大家知道應(yīng)該做什么，然后想辦法去做，兩者效果不一樣。在這種理念的支持下，余俊雄非常看重明確了前進(jìn)方向后的團(tuán)隊(duì)和員工，是否有一個(gè)充分發(fā)揮的自由空間。與這種風(fēng)格互相映襯，余俊雄不喜歡員工稱其“余總”，而是更愿意聽(tīng)到“K老大”的稱呼（余俊雄的英文名字是Kenneth）。

 

如今，在3M中國(guó)的17個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)成員中，僅有制造部負(fù)責(zé)人是“老外”，其他幾乎全都是和余俊雄一起共事了近20年的“老戰(zhàn)友”，有效減少了管理成本，3M中國(guó)的業(yè)績(jī)從1999年的7億元飆增到2010年的170多億元，成為3M全球在美國(guó)以外最大的子公司。

 

今年4月，3M中國(guó)斥資10億元在安徽合肥投資建設(shè)光伏材料和新能源產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)施——這是3M公司在國(guó)內(nèi)的第9家工廠，從討論方案、考慮選址到最后拍板，這個(gè)項(xiàng)目前后只用了4個(gè)星期，和總部溝通僅用了4小時(shí)。信任帶來(lái)效率，余俊雄清楚地知道這一點(diǎn)，這也是他和團(tuán)隊(duì)、總部溝通的基本策略。

 

現(xiàn)在，3M中國(guó)走得順風(fēng)順?biāo)２贿^(guò)，未來(lái)擺在3M面前最關(guān)鍵的問(wèn)題，或許不是戰(zhàn)略，不是技術(shù)，不是市場(chǎng)，而是誰(shuí)將成為“K老大”的接班人。